自从1954年现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出“人力资源”这一概念并加以明确界定，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步的发展。20世纪80年代中后期，人力资源管理理念引入中国，并在90年代中后期人力资源管理实践在中国得到普遍运用。经过30多年的实践与发展，2018年，中国人力资源管理已经进入了新时代。在操作层面，具体表现为以下各个方面：

一、企业文化：打造企业命运共同体渐成趋势

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。

每个企业的企业文化都不尽相同，但进入新时代，打造企业命运共同体将渐成趋势：

1、共同利益观：企业是股东的，也是员工的。股东与员工共享企业的收益，才能从最根本上调动员工的积极性和创造性，最大限度地提高员工的承诺度。

2、共同治理观：员工越来越多地参与企业的经营管理，积极为企业经营发展献计献策，出智出力，更快地感知环境的变化，更好地满足客户的需求。

3、可持续发展：从国家层面，提出转变发展方式，由过去粗放型向精细化转型，要绿色发展；作为企业，也要倡导科学发展观，以健康的企业文华、科学的发展战略、不断增强的组织能力，实现可持续发展。

二、员工关系：由狭义劳资关系管理转向广义

以往很多HR在做员工关系管理时，只立足于劳资关系管理，主要工作内容包括：劳动用工管理、员工活动的组织、员工内部沟通管理、心理咨询服务、员工奖惩管理、劳动争议以及劳资纠纷的处理等。

新时代下的员工关系管理是立足于企业员工生态的管理。管理视角不仅包含上面描述的狭义的劳资关系管理，也包括管理员工家属、管理离职员工、与人才市场搞好关系进而管理好未来会加入企业的员工，还包括与工会、人社局等政府有关部门以及所在的社区加强沟通，从各个角度争做最佳雇主和和谐企业。

三、系统支持：eHR + e-Learning + e认可 + AI

在人力资源管理信息系统HRIS（HR Information System）方面，传统的eHR、e-Learning软件，将被基于云计算技术的SaaS模式的eHR、e-Learning（笔者认为移动学习是e-Learning在移动端的表现形式）所代替， 基于全面薪酬和动态绩效管理的e认可，以及基于人工智能（AI）的人力资源管理及服务的设备逐步走入企业人力资源管理领域。

四、招聘管理：由单纯招人转向全面招聘管理

不少HR在做招聘工作时，忽略雇主品牌建设、招聘渠道建设，招聘规划做得也不到位，很少关注新员工的入职引导和融入。

新时代的招聘工作，将广开纳才渠道，优化人才甄选，抓好新人融入。

1、广开纳才渠道：包括雇主品牌建设、做好招聘规划、建设招聘渠道。

2、优化人才甄选：包括甄选标准、甄选工具、甄选技巧。

3、抓好新人融入：招聘岗位担负起新员工入职引导和培训组织的重任，承担新员工试用期离职率这一考核指标。

另外，在人才的获取方式上，劳务派遣之后的人才派遣、员工共享开始出现。

五、薪酬管理：全面薪酬、宽带薪酬、加大浮动、个性化

随着90后进入职场、80后成为职场主力，员工既看重工资、奖金、法定福利（五险一金、年假等）、公司福利（补充保险、补助等）等各项经济性报酬，也非常看重兴趣、认可、培训、成长、氛围、工作与生活平衡等非经济性报酬，企业的薪酬管理已进入全面薪酬时代。

同时，为了吸引人才，鼓励专家的出现，宽带薪酬越来越流行。企业越来越重视对能力和绩效的认可，薪酬构成中浮动部分的比例在加大。为了增强价值感，个性化薪酬（福利）正代替以往同质化的薪酬管理模式。

六、绩效管理：KPI和OKR相向并行，考核实时化

“要OKR，不要KPI！”网上类似KPI过时论不少。个人理解，无论OKR，还是KPI，其核心思想都是彼得·德鲁克提出的目标管理，其过程都是在遵循PDCA的原则。任何工具方法都有它的利弊，都有它的适应性，不存在谁代替谁的问题，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授也持类似的观点。

在传统企业里面，KPI是不可替代的，尤其很多企业是在一个相对成熟的产业领域里面，组织结构相对稳定，商业模式也相对稳定，KPI有利于企业战略聚焦与落地。

很多新兴的产业，产业不成熟，商业模式属于探索期，企业的战略方向不明确，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类企业，可以引进OKR作为新的绩效管理工具。

在绩效管理的新时代，KPI和OKR将并存，甚至是融合使用；但无论哪种方法，都将更重视实时的评价和认可（e化的积分制），而非阶段性的秋后算账。

七、培训管理：培训供给侧改革正在进行时

1、运动式到系统化：进入新时代，流行啥就培训啥的运动式培训会减少，焦距于为战略落地、重点工作完成的组织能力提升、人才培养、问题解决的培训项目会增加。

2、热门课程到解决方案：在培训产品的提供上，安排一门或几门热门课程的模式将被基于系统的需求分析，且有明确培训目标的解决方案所代替，这种方案往往涉及多阶段、多方式的培训活动（灌输减少，探究增加），更强调培训成果的转化与落地。

3、单一方式到多维混合：在培训模式上，混合式将大行其道。这种混合，包括线上、线下的混合，知识传授、工作实践的混合，在岗培训、脱产培训的混合，工作中学习、生活中学习的混合，e-Learning、移动学习、直播、AR、VR、AI等多种技术手段的混合。

4、上谕到人人为师：进入新时代，老师、长辈、上级传授知识、技能和经验的“上谕”模式将逐步转换为学习的参与者既是学习内容的使用者，又是学习内容的提供者、创造者，人人为师的“互谕”时代。

八、组织管理：传统组织形式正撕裂，各类敏捷组织出现

进入新时代，对管理者及HR最大的挑战是：企业相对稳定的组织与高度多变、不确定、复杂、模糊（VUCA）环境的适应性问题。

以分权和分工为核心的传统组织形式（1.0时代）正撕裂，科层制正受到挑战。自组织、平台化、无边界、去中心化、团队化等2.0时代的组织特征正出现。

谷歌、Facebook、Netflix、海尔、云南白药、小米、万科、步科、滴滴等一批企业正在尝试新的组织形式，并取得了积极的效果。

新时代下的HR必须思考，如何在VUCA的环境下管理并增强组织的核心能力，同时增强组织的灵活性、适应性。

除了以上谈到的各点，新时代下，人力资源外包服务业会更加发展、壮大，HR将从行政事务中解放出来，在专业服务的提供、变革推动、战略合作伙伴等角色上发挥更重要的作用。

无论HR的管理思想、管理模式如何变化，有一点是不变的，那就是不忘初心，牢记使命：协助CEO和业务部门领导提升组织能力，并通过人力资源（核心是人才）的有效调动完成当下重点工作，进而促进企业战略落地，传播和彰显企业文化，以达成使命和愿景！